D'economía Blog: Tema 9. Estrategia empresarial: preguntas competenciales

10 casos para poder practicar las preguntas competenciales relacionadas con el Tema 9: Estrategia empresarial y métodos de análisis de la realidad empresarial Estudio de casos y simulación.

En cada uno de los casos se plantea un negocio diferente. Tras su lectura, hay tres cuestiones aplicadas (de tipo competencial) y cuatro cuestiones más teóricas.

CASO 1. ESPACIO DE ESTUDIO, CAFÉ Y CREATIVIDAD

Tres antiguos estudiantes universitarios quieren poner en marcha en una ciudad gallega un negocio llamado Nodo Cero, pensado para alumnado universitario, opositores y jóvenes que trabajan a distancia. La idea surge porque, según su experiencia, muchas bibliotecas cierran pronto, algunas cafeterías no permiten permanecer mucho tiempo consumiendo poco, y no siempre resulta fácil encontrar un espacio tranquilo para estudiar en grupo, preparar exposiciones o realizar videollamadas.

El proyecto combinaría varias líneas de servicio: puestos individuales de estudio, salas pequeñas para trabajo en grupo, cabinas para reuniones online, servicio de impresión, venta de café y meriendas, y talleres puntuales sobre técnicas de estudio, organización del tiempo y herramientas digitales. Los promotores dudan entre dos opciones. La primera consiste en alquilar un local amplio y céntrico, cerca de la estación de autobuses, con un alquiler alto pero mucha visibilidad. La segunda sería empezar con un local más pequeño junto al campus universitario, menos costoso y más fácil de gestionar, aunque con menor capacidad y menor impacto visual. Además, una de las socias insiste en crear desde el inicio una aplicación para reservas y pagos; los otros dos prefieren empezar con un sistema más sencillo para no elevar demasiado la inversión inicial.

Han observado que existen bibliotecas públicas, cafeterías tradicionales y algunos espacios de coworking, pero creen que ninguno de ellos se dirige exactamente a su mismo público ni combina de forma clara estudio, flexibilidad y ambiente juvenil. Aun así, les preocupa que parte de la demanda sea estacional y que durante los meses de verano o fuera de exámenes la ocupación baje mucho. También les inquieta que, si fijan precios demasiado bajos para atraer clientes, luego tengan dificultades para cubrir los costes del local, del personal y del equipamiento.

Cuestiones aplicadas

1.1. Explique por qué, en este caso, el plan de negocio resulta necesario antes de abrir el local y señale qué decisiones concretas debería ayudar a tomar.

1.2. Analice qué elementos del análisis de mercado y de la competencia son especialmente relevantes en este proyecto y justifique por qué.

1.3. Valore qué opción inicial parece más razonable desde el punto de vista estratégico: local grande y visible desde el principio o inicio más reducido y flexible. Razone la respuesta.

Cuestiones teóricas

1.4. ¿Qué es el resumen ejecutivo de un plan de negocio y cuál es su finalidad?

1.5. Explique la diferencia entre mercado objetivo y clientes objetivo.

1.6. ¿Qué son los costes fijos y los costes variables? Ponga un ejemplo de cada uno aplicado al caso.

1.7. ¿Qué significa validar un modelo de negocio antes de crecer?

CASO 2. DESAYUNOS SALUDABLES PARA CENTROS EDUCATIVOS

Una empresa joven del sector alimentario está estudiando lanzar BreakFit School, un servicio de desayunos y meriendas saludables dirigido a institutos y academias. La propuesta parte de una preocupación creciente por la alimentación juvenil, ya que muchos estudiantes consumen bollería industrial, bebidas azucaradas o productos muy procesados durante los recreos. La empresa cree que existe una oportunidad si ofrece packs cómodos, visuales y relativamente asequibles, con fruta cortada, bocadillos más equilibrados, yogures, frutos secos y bebidas sin azúcares añadidos.

Sin embargo, en las entrevistas realizadas con familias, profesorado y alumnado han aparecido opiniones muy distintas. Algunos padres valoran mucho la idea porque les ahorraría tiempo y les ayudaría a mejorar la alimentación de sus hijos. Parte del profesorado lo ve positivamente siempre que los centros no tengan que asumir complicaciones organizativas. En cambio, varios adolescentes afirman que elegirían estos productos solo si “están buenos de verdad”, si no resultan claramente más caros que otras opciones y si la presentación les resulta atractiva. Además, la empresa ha comprobado que cerca de muchos centros hay panaderías, supermercados o máquinas expendedoras con productos más baratos, aunque menos saludables.

La empresa está valorando si dirigirse primero solo a centros privados y concertados, donde quizá las familias tengan mayor capacidad de pago, o si conviene diseñar una oferta más amplia. También baraja realizar pruebas piloto durante varias semanas en dos institutos antes de extender el servicio. Uno de los socios cree que el proyecto debe venderse como una propuesta de salud y responsabilidad social; otro piensa que, si se comunica así, puede parecer poco atractiva para los propios jóvenes, que a veces priorizan sabor, precio y comodidad.

Cuestiones aplicadas

2.1. Explique cuál es el principal reto comercial del proyecto y por qué no basta con que el producto sea “saludable” para asegurar su aceptación.

2.2. Analice qué utilidad tendría en este caso elaborar un mapa de empatía del cliente y qué tipo de información relevante podría aportar.

2.3. Aplique de forma razonada el modelo de las cinco fuerzas de Porter a este caso, identificando cuáles parecen más intensas.

Cuestiones teóricas

2.4. ¿Qué es un nicho de mercado y en qué se diferencia de un segmento de mercado?

2.5. Explique qué se entiende por propuesta de valor.

2.6. ¿Qué es un producto mínimo viable o PMV?

2.7. ¿Qué diferencia existe entre decidir en condiciones de riesgo y decidir en condiciones de incertidumbre?

CASO 3. ROPA PERSONALIZADA PARA EVENTOS Y COLECTIVOS JUVENILES

Una diseñadora gráfica de 24 años quiere poner en marcha UrbanPulse Studio, una microempresa especializada en camisetas, sudaderas y bolsas de tela personalizadas para asociaciones juveniles, pequeños festivales, grupos musicales emergentes, viajes de fin de curso y eventos universitarios. El proyecto nace porque ha detectado que muchos de estos colectivos desean productos con una imagen cuidada, pero suelen encontrarse con dos problemas: o bien las empresas que fabrican grandes cantidades no aceptan pedidos pequeños, o bien los productos que encuentran son de baja calidad o con diseños muy poco originales.

La promotora ha pensado trabajar inicialmente bajo pedido y apoyarse en un pequeño taller textil con el que ya ha hablado. Ella se encargaría del diseño, de la atención al cliente y de la comunicación en redes sociales, mientras que la fabricación se subcontrataría. Así evitaría acumular existencias y reduciría la inversión inicial. No obstante, también le preocupa depender demasiado de terceros en plazos de entrega y acabados. Además, cree que algunos diseños originales podrían llegar a tener valor por sí mismos y no sabe si convendría registrar la marca desde el principio o esperar a consolidar el negocio.

En su análisis preliminar ha visto que existen imprentas textiles tradicionales, plataformas online de productos personalizados y también particulares que ofrecen diseños a través de redes sociales. Sin embargo, piensa que su fortaleza podría estar en la cercanía, la personalización real, la estética cuidada y la flexibilidad para pequeñas tiradas. Aun así, no tiene claro si su ventaja sería suficientemente fuerte como para justificar precios algo superiores a los de algunas opciones más masivas.

Cuestiones aplicadas

3.1. Explique qué ventajas y qué riesgos presenta, en este caso, trabajar inicialmente bajo pedido en lugar de producir stock.

3.2. Analice qué formas de propiedad industrial o intelectual podrían resultar relevantes para esta empresa y con qué finalidad.

3.3. Valore si el modelo planteado responde mejor a una estrategia inicial conservadora, de diferenciación o de crecimiento. Razone la respuesta.

Cuestiones teóricas

3.4. Explique la diferencia entre marca, nombre comercial y denominación social.

3.5. ¿Qué protege un diseño industrial?

3.6. ¿Qué protege un modelo de utilidad?

3.7. ¿En qué consiste una estrategia de diferenciación?

CASO 4. APP PARA ORGANIZAR VIAJES EN GRUPO

Un grupo de estudiantes de ingeniería informática y administración de empresas quiere crear TripSet, una aplicación para organizar viajes en grupo entre amigos. Han observado que, cuando varias personas intentan preparar un viaje conjunto, aparecen con frecuencia los mismos problemas: desacuerdos sobre presupuesto, confusión con los pagos compartidos, dificultad para encontrar fechas compatibles, exceso de mensajes en varios grupos y olvidos relacionados con reservas o documentación.

La aplicación permitiría proponer destinos, votar fechas, registrar gastos comunes, recordar tareas pendientes y generar automáticamente un reparto de pagos. Uno de los socios defiende desarrollar desde el principio una versión muy completa, con diseño avanzado, integración con plataformas de transporte y alojamiento, sistema de recomendaciones y posibilidad de compartir álbumes de fotos. Otra socia considera que eso elevaría demasiado el tiempo y el coste del proyecto, y propone lanzar primero una versión básica que permita comprobar si el público realmente valora la herramienta.

Aunque todos creen que la idea es útil, reconocen que todavía no han hablado en profundidad con usuarios reales. Se han basado más en su propia experiencia que en entrevistas sistemáticas. Además, el mercado ya cuenta con apps parciales para compartir gastos, hacer listas o reservar alojamiento, por lo que no tienen claro si el valor diferencial está en reunir varias funciones o en resolver mejor una necesidad concreta. También dudan sobre cómo monetizar el proyecto: suscripción, publicidad, comisión por reservas o combinación de varias opciones.

Cuestiones aplicadas

4.1. Analice qué riesgos existen si el equipo desarrolla una versión completa del producto sin haber validado antes el interés real del mercado.

4.2. Explique cómo podría aplicarse la metodología Lean Startup a este proyecto desde sus primeras fases.

4.3. Justifique qué ventajas tendría organizar el trabajo mediante desarrollo de producto ágil en lugar de un proceso rígido y lineal.

Cuestiones teóricas

4.4. ¿Cuáles son las fases de Lean Startup?

4.5. ¿Qué significa pivotar en un modelo de negocio?

4.6. ¿Qué es el desarrollo de clientes?

4.7. ¿Qué son los equipos de trabajo ágiles y qué rasgos los caracterizan?

CASO 5. LAVADO ECOLÓGICO DE VEHÍCULOS

Una pareja emprendedora quiere abrir EcoShine, un centro de lavado de vehículos que utilice muy poca agua, productos biodegradables y un sistema de limpieza más respetuoso con el medio ambiente que los lavaderos tradicionales. El proyecto quiere atraer a clientes sensibles a la sostenibilidad, pero también a personas que valoren la rapidez, la comodidad y la calidad del acabado. El problema es que el servicio sería algo más caro que el de buena parte de los competidores de la zona.

En el estudio inicial han detectado que existe una creciente preocupación ambiental y que algunos ayuntamientos están impulsando hábitos de consumo más sostenibles. Sin embargo, también han comprobado que muchos consumidores siguen eligiendo sobre todo por precio o proximidad. El negocio estaría situado en una zona con tráfico intenso, cerca de supermercados y gimnasios, lo que podría generar un flujo constante de clientes, pero el alquiler del local y la inversión inicial en maquinaria serían elevados. Además, la empresa necesitaría permisos municipales, equipamiento técnico y un sistema claro para comunicar por qué su propuesta aporta más valor.

Los promotores dudan entre centrarse en una estrategia de imagen ecológica y diferenciación, o bien reducir márgenes para competir de forma más agresiva. También se preguntan si sería útil ofrecer bonos mensuales, suscripciones o servicios complementarios de limpieza interior y mantenimiento básico.

Cuestiones aplicadas

5.1. Analice qué factores del entorno general pueden influir positiva o negativamente en el proyecto.

5.2. Explique cómo podría justificarse una estrategia de diferenciación en este caso frente a lavaderos más baratos.

5.3. Valore si competir por precio sería coherente con la idea de negocio planteada o si parece más razonable otro enfoque.

Cuestiones teóricas

5.4. ¿Qué es el análisis PESTEL y para qué sirve?

5.5. Explique qué se entiende por estrategia de liderazgo en costes.

5.6. ¿Qué son los productos sustitutivos dentro del modelo de Porter?

5.7. ¿Qué significa que la empresa debe adaptarse al entorno?

CASO 6. ACADEMIA ONLINE DE IDIOMAS PARA ADOLESCENTES

Una pequeña empresa quiere lanzar LinguaGo, una academia digital de idiomas orientada a adolescentes de entre 13 y 18 años. Su propuesta combina clases breves en directo, ejercicios interactivos, retos semanales, recompensas visuales y seguimiento individual a través de una aplicación móvil. La idea es ofrecer una alternativa más dinámica a las academias tradicionales y aprovechar que muchos estudiantes ya están habituados a aprender mediante pantallas, vídeos y entornos gamificados.

La empresa cuenta con varios profesores jóvenes y una diseñadora que ha trabajado en contenidos digitales, pero teme que la calidad del servicio dependa demasiado de la implicación personal de cada docente. Además, sabe que un adolescente puede abandonar rápidamente si las sesiones no le resultan ágiles o si no siente progreso. Los promotores quieren diseñar un proceso de selección del profesorado que no se limite a valorar titulaciones o conocimientos lingüísticos, sino también habilidades de comunicación, empatía, creatividad y manejo de herramientas digitales.

Otro problema es que, si la academia crece, necesitará un sistema de coordinación claro, formación inicial para nuevos docentes y mecanismos para revisar la calidad del servicio. También están pensando en incorporar colaboradores externos y clases especializadas para preparación de exámenes oficiales, lo que haría más compleja la organización interna.

Cuestiones aplicadas

6.1. Explique qué criterios debería utilizar la empresa para seleccionar al profesorado más adecuado para este proyecto.

6.2. Analice por qué, en este caso, no sería suficiente valorar solo los conocimientos técnicos de idiomas.

6.3. Justifique qué medidas de formación y organización interna serían recomendables si la empresa empieza a crecer.

Cuestiones teóricas

6.4. ¿Qué diferencia existe entre habilidades duras y habilidades blandas?

6.5. ¿Qué funciones cumple el departamento de recursos humanos?

6.6. ¿Qué es una dinámica de grupo dentro de un proceso de selección?

6.7. ¿Qué significa evaluación del desempeño?

CASO 7. ORGANIZACIÓN DE EVENTOS DEPORTIVOS ESCOLARES

Una pequeña empresa llamada CampusPlay se dedica a organizar torneos deportivos entre colegios e institutos. Hasta ahora su actividad principal consistía en coordinar calendarios, arbitrajes, inscripciones y premios. Sin embargo, tras varias conversaciones con centros educativos y familias, sus responsables están estudiando ampliar el negocio incorporando fotografía profesional, retransmisión en streaming, venta de merchandising y resúmenes en vídeo para redes sociales.

La ampliación parece prometedora porque aumentaría el valor percibido del servicio y abriría nuevas fuentes de ingresos. No obstante, también implicaría costes adicionales: compra de equipos audiovisuales, contratación de colaboradores, mayor complejidad organizativa y una posible subida de precios que algunos centros quizá no estén dispuestos a asumir. Los responsables manejan varias hipótesis. En una previsión optimista, muchos colegios contratarían packs completos y las familias comprarían productos extra. En una intermedia, solo parte de los clientes contrataría los nuevos servicios. En una pesimista, la demanda adicional sería escasa y la inversión tardaría demasiado en recuperarse.

Antes de tomar la decisión, la empresa quiere construir una simulación sencilla en una hoja de cálculo que le permita modificar precios, número de eventos, porcentaje de contratación de extras, costes variables y gastos fijos asociados a la ampliación.

Cuestiones aplicadas

7.1. Explique por qué en este caso es útil realizar una simulación en hoja de cálculo antes de ampliar la oferta.

7.2. Analice qué escenarios tendría sentido plantear y qué variables clave deberían modificarse en cada uno de ellos.

7.3. Justifique por qué la decisión de ampliar estos servicios tiene carácter principalmente estratégico.

Cuestiones teóricas

7.4. ¿Qué es el análisis de sensibilidad?

7.5. ¿Qué es el punto muerto o umbral de rentabilidad?

7.6. Explique la diferencia entre decisiones estratégicas, tácticas y operativas.

7.7. ¿Qué ventajas ofrece una hoja de cálculo en la simulación del negocio?

CASO 8. PLATAFORMA DE CLASES PARTICULARES

Una startup formada por antiguos docentes y desarrolladores quiere lanzar ClassBridge, una plataforma digital que conecte a estudiantes de bachillerato con profesores particulares. El alumnado podría buscar perfiles según materia, disponibilidad, modalidad presencial u online y precio. Los docentes, por su parte, tendrían un espacio para mostrar experiencia, metodología, valoraciones y especialidades. El acceso sería gratuito para los estudiantes, mientras que el profesorado pagaría una comisión por cada clase reservada y tendría la opción de contratar servicios premium para destacar en los resultados de búsqueda.

El equipo cree que el proyecto puede funcionar porque el mercado de las clases particulares es amplio y muy fragmentado. Sin embargo, también sabe que muchas relaciones entre profesor y alumno terminan cerrándose fuera de plataforma para evitar comisiones. Además, existen academias, grupos de WhatsApp, redes sociales y otras páginas especializadas. Los promotores dudan sobre cuál debe ser su principal propuesta de valor: seguridad y confianza, facilidad de uso, rapidez para encontrar profesor, calidad de los perfiles o precios competitivos.

También están intentando definir mejor los elementos básicos de su modelo de negocio: qué segmentos de clientes tienen realmente, qué recursos clave necesitan, qué alianzas convendría establecer y qué estructura de costes pueden asumir en las primeras fases.

Cuestiones aplicadas

8.1. Analice qué tipo de modelo de negocio presenta este caso e identifique qué grupos de usuarios interactúan en él.

8.2. Explique qué elementos del lienzo Canvas permiten comprender mejor cómo funcionaría esta plataforma.

8.3. Valore qué propuesta de valor parece más sólida para diferenciar el proyecto frente a otras alternativas del mercado.

Cuestiones teóricas

8.4. ¿Qué es el lienzo Canvas y para qué sirve?

8.5. ¿Qué son las fuentes de ingresos dentro del Canvas?

8.6. ¿Qué se entiende por alianzas clave?

8.7. ¿Qué significa la relación con clientes dentro del modelo de negocio?

CASO 9. CAFETERÍA TEMÁTICA Y POSIBLE EXPANSIÓN

Una emprendedora quiere abrir una cafetería temática llamada Página Abierta, orientada a jóvenes y adultos que buscan un espacio tranquilo para leer, estudiar, trabajar con el portátil o asistir a pequeños encuentros culturales. El local combinaría café, repostería sencilla, estanterías con libros, clubes de lectura y algunos eventos reducidos como presentaciones, recitales o talleres. La idea surge al observar que muchas cafeterías están pensadas para consumos rápidos y que no siempre es fácil encontrar espacios acogedores para permanecer tiempo sin la sensación de “molestar”.

La promotora ha encontrado un local con encanto, pero necesita reformas para adecuarlo y no sabe si empezar como empresaria individual o constituir una sociedad desde el principio. De momento trabajaría sola con apoyo puntual de personal a tiempo parcial, aunque si el negocio funciona se plantea abrir una segunda sede en otra ciudad o incorporar socios. Antes de iniciar la actividad, además, quiere aclarar qué trámites necesitará realizar, qué permisos pueden exigirle y cómo debería reflejar en el plan de negocio la posibilidad de crecer más adelante.

Le preocupa también que el proyecto dependa demasiado de la afluencia inicial y que, si la localización no es adecuada, la propuesta pierda fuerza aunque el concepto resulte atractivo.

Cuestiones aplicadas

9.1. Analice qué factores debería valorar la emprendedora al elegir la forma jurídica inicial del negocio.

9.2. Explique por qué la localización es una decisión especialmente importante en este caso.

9.3. Justifique si la posible apertura de un segundo local debería aparecer ya en el plan de negocio, aunque todavía sea una opción futura.

Cuestiones teóricas

9.4. ¿Qué es la forma jurídica de una empresa?

9.5. ¿Qué es el certificado negativo del nombre?

9.6. ¿Qué trámites básicos deben realizarse ante Hacienda y ante la Seguridad Social?

9.7. ¿Qué diferencia hay entre licencia de actividad y licencia de obras?

CASO 10. ACCESORIOS DE SEGURIDAD PARA PATINETES ELÉCTRICOS

Una pequeña empresa industrial está estudiando ampliar su actividad lanzando una línea de accesorios de seguridad para patinetes eléctricos: soportes reforzados, reflectores de alta visibilidad, fundas protectoras y un nuevo sistema de cierre antirrobo. Hasta ahora la empresa fabricaba piezas metálicas para otros sectores, pero ha detectado que la movilidad urbana está creciendo y que muchos usuarios buscan productos que mejoren la seguridad y la durabilidad de sus vehículos.

Los responsables barajan dos alternativas. La primera consistiría en una gama básica de accesorios sencillos, fácil de fabricar y orientada a competir por precio. La segunda supondría desarrollar una línea más innovadora, con mejor diseño, mayor protección y componentes de más calidad, aunque exigiría invertir en nueva maquinaria, pruebas de producto, diseño industrial y acciones de marketing más cuidadas. Además, la empresa cree que el nuevo sistema de cierre podría tener valor técnico suficiente como para protegerlo legalmente, pero no sabe si conviene asumir ese proceso desde el principio.

Para decidir, los directivos quieren comparar costes, posibles ingresos y tiempo de recuperación de la inversión. También se preguntan si basta con mirar el plazo de recuperación o si conviene utilizar criterios más completos que tengan en cuenta el valor del dinero a lo largo del tiempo.

Cuestiones aplicadas

10.1. Analice qué criterios deberían utilizarse para decidir entre una gama básica de bajo coste y una línea más innovadora y diferenciada.

10.2. Explique qué utilidad tendría aplicar métodos de valoración de inversiones antes de adquirir nueva maquinaria para este proyecto.

10.3. Justifique qué forma de protección industrial podría ser más adecuada para el nuevo sistema de cierre, según lo descrito en el caso.

Cuestiones teóricas

10.4. ¿Qué es una patente y cuánto dura su protección?

10.5. ¿Qué es un modelo de utilidad y en qué se diferencia de la patente?

10.6. ¿Qué es el Pay-back?

10.7. ¿Qué es el VAN y qué indica si su resultado es positivo?